נחמדים וחביבים לכולם? ייתכן שאתם מזיקים לעסק (שלא לדבר על החיים) שלכם

נחמדות או חביבות יתר, כלפי עובדים, לקוחות או ספקים, פוגעת בכל אחד ממרכיבי היסוד של מנגנוני הביצוע העיקריים: ניהול סדרי עדיפויות, בחירת האנשים המתאימים לתפקיד ויצירת יחסים בינאישיים נכונים. בנוסף, הרצון לרצות ולספק אחרים, מגיע לא פעם במחיר של שחיקה ופגיעה בעצמנו ובעסק. פרק מתוך ספרן של אלנה בוטליו וקים פאואל (בשיתוף טל רז) – "המנכ"ל מהדלת הסמוכה"

"המנכ"ל מהדלת הסמוכה", ספרן של אלנה בוטליו וקים פאואל (בשיתוף טל רז) הפך עם יציאתו לאור באנגלית לרב מכר של הניו-יורק טיימס ושל הוול סטריט ג'ורנל. הספר מבוסס על מחקר מעמיק במסגרתו נבדקו כ-2,600 מנהיגים, מנכ"לים וראשי ארגונים, במטרה לזקק את התכונות, המאפיינים ובעיקר, ההתנהגויות, שהופכות מנכ"לים למצליחים. הספר פונה בעיקר למנהלים בהווה וכאלו ששואפים להיות מנכ"לים או בעלי תפקידי ניהול בכירים אחרים בארגונים, אך הוא מהווה קריאה מסקרנת גם עבור מי שמנהל עסק קטן שבו הוא המנכ"ל, הפועל, המזכיר, ומה לא, בעצם.

בספר סוקרות המחברות את ההתנהגויות שהופכות אנשים רגילים למנהלים מצויינים, מנפצות מיתוסים על מנהלים, ומציגות זוויות מעניינות להתבוננות על מקצוע הניהול על מרכיביו השונים. למשל, הספר מנפץ מיתוסים לפיהם "מנהלים נולדים מנהלים", ומראה כי למעלה מ-70% מהמנכ"לים שנבדקו במחקר בחרו במסלול ניהולי רק בשלב מאוחר של הקריירה שלהם, ולא למן ההתחלה. רק 7% מהמנכ"לים הבכירים (בארה"ב) הם בוגרי אוניברסיטאות עילית (Ivy League), ו-8% מהמנכ"לים בארה"ב כלל לא סיימו קולג'.

המחברות מקדישות מקום נרחב לבחינת הדינמיקות וכן למהלכים רגשיים ובין-אישיים בתוך המרחב העסקי. יש מחקרים רבים על הקשר שבין יחסי אנוש לניהול, כמובן, והספר מזקק עבורנו כמה תובנות מעניינות בקריאה מודרכת ומאורגנת. אחד המעניינים שבהם נוגע לשאלה החשובה: האם יש קשר בין נחמדות וחביבות לבין הביצועים העסקיים? במילים אחרות – האם משתלם להיות נחמד?

ביקשתי מהוצאת הספרים "מטר" שתרגמה ופרסמה את הספר, אישור לפרסם את הפרק העוסק בשאלה החשובה הזו כאן, והריהו לפניכם. הוא מלמד אותנו שלפעמים נחמדות יתר מובילה לפגיעה בנו, בעסק ואפילו בלקוח, וגם מראה שמנהלים מוצלחים לא מחפשים יחסים חבריים או קרובים, אלא להשיג השפעה – אבל כזו שתלויה בביצועיהם של השותפים (בדומה למנצח על תזמורת, שלא מייצר צלילים אבל בהחלט חתום על ההצלחה המוזיקלית).

פרופ' סוּשֶטָה נַדקָרְני ועמיתיה ניתחו פרופילים ותוצאות ביצועים של 195 מנכ"לים מחברות הודיות במגזר של מיקור חוץ לשירותי ניהול עסקיים. נדקרני מצאה עקומת פעמון המציגה את הקשר בין ביצועים עסקיים לבין "נועם ההליכות" (המונח המקובל בפסיכולוגיית התכונות למה שבשפה המדוברת מכנים "נחמדות" או "חביבות").

עד נקודה מסוימת, היכולת לשתף פעולה היטב עם אחרים מִיתרגמת לביצועים טובים יותר. אבל מעבר לאותה "נקודה רכה" במרומי עקומת הפעמון, תוצאותיה של נחמדות יתרה עלולות להיות בלתי רצויות, כשהמנכ"לים מתחילים לגלות קושי בקבלת החלטות בגלל החשש להפר את השקט.

התוצאות של קפלן ושל נדקרני נותנות ביטוי מחקרי למה שאנחנו חווינו במהלך עבודתנו. מנכ"לים מצליחים משתפים פעולה עם אחרים לצורך השפעה ולא לצורך יחסי קִרבה. הם משלבים תובנות נוקבות בתהליך תיעדוף מחזיקי העניין שלהם, תוך התמקדות ברורה בהשגת תוצאות עסקיות. הם מבינים היטב את המניעים של האחרים, בלי שיתפתו להתחנף אליהם. הם מודעים לחוסר הנוחות ואפילו לכאב שעלולים להיגרם למחזיקי העניין בשל החלטה קשה שיקבלו, אך בשורה התחתונה הם מכפיפים את הצרכים של עצמם ושל אחרים לדרישות העסק. לעומתם, מנכ"לים שפועלים מתוך רצון ליצור יחסי קִרבה עם מחזיקי העניין שלהם מונעים על ידי הצורך להיות אהודים, ומוטרדים מאוד מחוסר הנוחות שהם גורמים לזולת. הניתוח של נדקרני, כמו גם הניסיון שלנו, מצביעים על כך שבשני הקצוות – "נחמד מדי" ו"לא מספיק נחמד" – מצויים מנכ"לים שהביצועים שלהם אינם מספקים ועשויים להביא לפיטוריהם. כיצד, אם כן, קולעים המנכ"לים המצליחים ליעד הנכסף של פסגת הפעמון?

מנכ"לים שמקדמים שיתוף פעולה לצורך השפעה דומים למנצחי תזמורות דגולים. המנצח, בדומה למנכ"ל, הוא החבר היחיד בתזמורת שאינו מייצר מוזיקה באופן ישיר, והוא תלוי לחלוטין באחרים כדי להגיע לתוצאות. כדי להבין טוב יותר את המקבילות שבין מנצחים דגולים לבין מנהלים דגולים, פנינו אל רוברט סְפּאנו, המנצח והמנהל המוזיקלי הנודע של התזמורת הסימפונית אטלנטה. נוסף על מעמדו האמנותי, ספאנו ידוע בכישורי התקשורת הייחודיים שלו, ביצירת סוג של הכלה, ב"יישור קווים" ובחמימות בין המוזיקאים לקהל – תופעה ייחודית בקרב התזמורות האמריקאיות. לפי ספאנו, "מטרתו של המנצח היא להציג את החזון המוזיקלי, להביא את חברי התזמורת להאמין בחזון הזה ולייצר עבור הקבוצה כולה את הדופק לביצוע החזון. מנצח דגול מרבה להקשיב כדי להבין לעומק את המבצעים שלו: מה הם חושבים, מה מטריד אותם, מה מניע אותם ומה מאכזב אותם. המנצח עושה כל זאת מתוך מטרה אחת – לשרת את החזון המוזיקלי".

גם היחסים בין המנצח לבין הקהל יכולים ללמד רבות. המנצח ניצב בגבו אל הקהל – כאילו הוא הפוסק האחרון של אמנותו – ונראה שהוא ממוקד באופן מוחלט במימוש חזון התווים שלו בלי שתגובות כלשהן יסיחו את דעתו. הדבר דומה לדרישתו של וורן באפט, שחברות ציבוריות לא יחויבו לפרסם הבהרות על הדיווחים הרבעוניים שלהן לאנליסטים של וול סטריט: כך הן יוכלו להימנע מהפיתוי לנהל את ענייניהן מתוך רצון לשרת את התגובות קצרות הטווח של השוק.

מנצחים דגולים, כמו גם מנהלים דגולים, מתנהלים בלי להתחנף לאחרים.

טום מונֵהֵן, המנכ"ל הקודם של חברת CEB למידע עסקי, מודע היטב לצורך ב"מנצח" אמן, שיפעל בקרב מגוון מחזיקי העניין המתנגשים אלו עם אלו לעתים קרובות. "כמנכ"ל, עבדתי תמיד קשה כדי להבין את הצרכים של מחזיקי העניין שלי – הלקוחות, העובדים, הדירקטוריון, בעלי המניות… ולשמור אותם במצב של חוסר שביעות רצון מועיל, כדי שנוכל להניע את העסק קדימה ולספק את הצרכים של כולם. אם תעשה מה שצריך כדי לספק באופן מושלם את צרכיה של קבוצה מסוימת, תביא את החברה מהר מאוד לפשיטת רגל. כל קבוצה, במצבה הקיצוני ביותר, מטילה לחץ כבר מאוד על החברה. הלקוחות רוצים הכול טוב יותר וזול יותר. העובדים היו רוצים להרוויח יותר ולעבוד פחות. בעלי המניות רוצים רווחים וגידול מקסימליים, ולעתים קרובות הדברים קורים בד בבד. לכן, צריך לשמור על כולם במצב העדין של חוסר שביעות רצון מועיל, מצב שבו הם לא מקבלים את כל מה שהם רוצים, אבל מקבלים מספיק כדי להמשיך לתמוך בחברה, וכדי שאתה תוכל להמשיך להצמיח את העסק, להוביל חדשנות ולתת משהו לכולם". למעשה, טום מציע לנהל את החברה עם הגב אל הקהל.

סיור בפנתיאון של המנצחים הדגולים של התזמורות המובילות בעולם יגלה קשת רחבה של סגנונות, מבני אישיות ופילוסופיות. עם זאת, כל המנצחים הללו חולקים שפה משותפת של הבעות וגישות. בדומה לכך, אנו רואים כמה עקרונות משותפים למנכ"לים שמשתפים אחרים במטרה ליצור השפעה:

  • לנהל מתוך כוונה. המנכ"לים הללו מתרגמים את החזון, המטרות והמודעות העמוקה שלהם לתכנים ולכוונות מסחריות עסקיות, הן עבור הארגון בכללותו והן עבור כל הגורמים שאיתם הם משתפים פעולה.
  • להבין את השחקנים. המנכ"לים הללו מקשיבים היטב כדי להבין את הצרכים הייחודיים – הרגשיים, הפיננסיים, הפיזיים והאחרים – של מכלול השחקנים המשפיעים על מימוש הכוונה העסקית שלהם.
  • לבנות מהלכים. המנכ"לים הללו בונים מהלכים שיגייסו את השחקנים הללו לתמוך בכוונה העסקית שלהם.

נחמדות רבה מדי עלולה להביא לפיטורים

"גארי" הוא מנכ"ל שמתגאה ביכולת שלו ליצור קונצנזוס. עובדיו חשובים לו מאוד והוא רוצה מאוד למצוא חן בעיניהם. כשגויס לתפקיד בראשונה, לפני כשנתיים, התרשם הדירקטוריון מערכיו ומנועם הליכותיו. אבל הרצון העז של גארי להיות "הבחור הטוב" הוביל לרשימה מתארכת של סדרי עדיפויות ללא כל מיקוד אסטרטגי. כשמנהל השיווק שלו הציע להתכוונן לסוג חדש של קהל, גארי הסכים – אף על פי שקודם לכן החליט להתמקד בקהל ליבה אחר. כשמנהל הנדל"ן שלו המליץ לחכור מפעלים חדשים באירופה, הוא אמר "כן" – אף על פי שאירופה לא נחשבה לשוק יעד מועדף. יוזמות וסדרי עדיפויות סותרים יוצרים, לעתים קרובות, חיכוכים בקרב ההנהלה. הימנעות מחיכוכים הובילה לעסקנות מאחורי הקלעים ולהשלמה עם בינוניות. חוסר המיקוד של הצוות אִפשר למתחרים להתחיל לנגוס בנתח השוק של החברה, וזו החלה לפגר ביעדים של תוכניות העבודה. לא עבר זמן רב, והדירקטוריון החליט להחליף את המנכ"ל.

מנכ"ל שמתפתל יותר מדי כדי להיות נחמד עלול להיכשל כישלון חרוץ. הדבר יכול להביא להרס של כל אחד ממרכיבי השילוש המנצח של מנועי ביצוע עיקריים – ניהול סדר עדיפויות, בחירת האנשים המוכשרים ויצירת יחסים בינאישיים נכונים.

מנהיגים נחמדים מתקשים להגיד לא, והדבר מוביל לסדרי עדיפויות שמשתנים ללא הרף, ומכאן – לתוצאות אטיות ולא מספקות. בכל פעם שמישהו מעלה סוגיה כלשהי, בוחנים שוב ושוב את ההחלטות שכבר התקבלו, והדבר מוביל את הצוות לשיתוק. מנכ"לים שנזהרים כך מלייצר "מפסידנים", אינם מייצרים מצליחנים.

מנכ"לים "נחמדים" מאפשרים לעובדים לא מוצלחים להישאר בארגון וגוררים את התוצאות ואת מצב הרוח מטה. אף שהארגון משלם מס שפתיים לרעיון שדרוג המוכשרים, ההחלטות הקשות ביותר בנושא כוח האדם נותרות ללא מענה, ועובדים מצוינים חשים תסכול.

הימנעות מקונפליקטים היא תו היכר טיפוסי של מנכ"לים "נחמדים" שמבלבלים "שיתוף פעולה" עם "הימנעות מחיכוכים". ישיבות הצוות שלהם הן המקבילה העסקית לחיבוק קבוצתי, ואין בהן כל דיון מעמיק בסוגיות אמיתיות. המגע הרך הזה נתפס תמיד כחוסר כנות, ועם הזמן הוא עשוי להביא לאובדן אמון ואמינות ולהתמכרות של הארגון כולו לחשיבה קבוצתית.

***

מתוך: המנכ"ל מהדלת הסמוכה: ארבע ההתנהגויות שהופכות אנשים רגילים למנהלים מצויינים. אלנה בוטליו, קים פאוול (עם טל רז). מאנגלית: תמי זילברג. הוצאת מטר.

הרשמו לעדכונים על מאמרים חדשים:
חובה להזין כתובת אימייל
הכתובת שהוזנה אינה חוקית