לקפוץ למים חדשים ולא ידועים: אסטרטגיית אוקיינוס כחול

בשנת 2004 הציגו פרופ' וו. צ'אן קים ופרופ' רנה מובורן את "אסטרטגיית אוקיינוס כחול" – תוכנית פעולה מפורטת ומקיפה המציעה התבוננות חדשה ומסקרנת על מאמצי השיווק והמכירות של עסקים. ספרם הפך לרב מכר והגישה אותה פיתחו תפסה מקום של כבוד בתיאוריות כלכליות חדשות, כמו גם בגישות סוציולוגיות לניתוח וחיזוי התנהגות צרכנים (ובני-אדם בכלל). המהדורה העברית החדשה, המעודכנת והמורחבת של הספר, ראתה אור לפני מספר שבועות בהוצאת "מטר", וזו הזדמנות מצויינת להציג את אסטרטגיית האוקיינוס הכחול ואת היישומים האפשריים שלה גם בעסקים קטנים ובינוניים קיימים, וגם כחלק מתהליך פתיחת עסק חדש.

אוקיינוס כחול כטריטוריה חדשה ולא מפותחת

בלב אסטרטגיית האוקיינוס הכחול ניצבת החדשנות: היכולת של עסקים ויזמים לזהות, להגדיר ואף ליצור איזורים חדשים לפעול בהם. הכלכלה המסורתית מתייחסת לפעולתו של עסק בתוך מרחב מוגדר וברור, שבו פועלים שחקנים רבים – מתחרים ישירים ועקיפים – על ליבם וכיסם של מספר מוגבל של צרכנים. שווקים רוויי תחרות מכונים "אוקיינוס אדום": זוהי זירת שוק שבה פעילות אינטנסיבית של שידול, שיווק ומכירות. העסקים המתחרים בה מנסים לגבור זה על זה על ידי אסטרטגיות של בידול, שיווק ומכירות. הם משחקים בתמחור ככלי להרחבת קהלי היעד שלהם, משתמשים במסרים פרסומיים ושיווקיים כדי לשדל קונים לרכוש את המוצר שלהם (ולא מהמתחרים), ונמצאים במאבק מתמיד על תודעתו של הקונה הפוטנציאלי ו"גונבים" זה מזה לקוחות.

קים ומובורן טוענים שבעזרת חדשנות ויצירתיות ניתן לפרוץ את גבולות האוקיינוס האדום ולהשיט את הספינה, קרי העסק, אל מים חדשים, לא ידועים. אוקיינוס כחול הוא, אפוא, זירה עסקית חדשה ולא מוכרת, שהתחרות בו לא רק מועטה או מצומצמת, לרוב היא כלל לא קיימת. במקום לנסות ולשכלל את הפעילות העסקית כך שתהיה יעילה יותר בתוך סביבה עסקית מוגדרת ומוכרת, אומרים השניים, על עסקים לצאת אל מחוץ למשחק ולהגדיר כללי משחק חדשים עבור עצמם. במילים אחרות, כאשר אנחנו "כמו כולם", אנחנו צריכים להשקיע משאבים רבים לא רק בחיזוק המותג שלנו והיציבות הכלכלית שלנו, אנחנו מבזבזים אנרגיות רבות, זמן וכסף, על שימור מצבנו בזירה. עסקים שפועלים בגישות המסורתיות בתוך שווקים קבועים ורוויים חשופים, בנוסף, ליריבים חדשים או ישנים שעלולים לצאת בפעולה אגרסיבית שתדחוק אותם מן הזירה או – לכל הפחות – תנגוס משמעותית בהכנסותיהם ותאיים על הדומיננטיות שלהם.

המחברים מביאים דוגמאות רבות, כשהמוכרת ביניהן היא "Cirque du Soleil", קרקס השמש, שלקח את הקרקס לתחום חדש של אמנות ופרפורמנס, הוסיף מימד הבעתי (אקספרסיבי) והפך את הקרקס ממוצר לילדים בעיקר, למוצר איכותי ו"גבוה", הפונה למבוגרים. יוצרי הקרקס גם הוזילו משמעותית את העלויות בכך שהפסיקו לעבוד עם בעלי-חיים (צעד חשוב ויפה כשלעצמו, שהצופים קיבלו בעין יפה), והתמקדו בשחקנים, להוטטנים, רקדנים ואתלטים אנושיים תוך שיפור מתמיד באיכות ההפקה, התלבושות והעלילה.

במילים אחרות: אסטרטגיית אוקיינוס כחול אומרת לעסק להתרחק מתחרות אגרסיבית בשוק רוויי שבו פועלים שחקנים רבים, ובו בזמן להגדיל ולהרחיב את הערך (הכלכלי, הרגשי, האישי, התוכני) ללקוח. קרקס השמש אינו רק קרקס, אלא גרסה מעודכנת והומאנית יותר, אמנותית יותר ונחשקת, הפונה לקהל יעד רחב (בהרבה) מזה אליו פנו הקרקסים האחרים.

חדשנות כערך

החדשנות היא מנוע ההצלחה. כאן לא מדובר רק על מיפוי קהלים חדשים וזיהוי זירות עסקיות מקוריות שבהן המתחרים שלנו כמעט (או כלל) לא פעילים, אלא גם בשינוי החשיבה הארגונית מן היסוד. כאשר עסק חושב במונחים של אוקיינוס כחול, הוא מטמיע ומאמץ חדשנות ערך – המוטיבציה המרכזית שלו, וכך גם ההשקעה שלו, מתמקדת ביצירת ערך חדש עבור קהל הקונים הפוטנציאלי. חדשנות רדיקלית מקשה על המתחרים (לרוב ארגונים גדולים, "כבדים" ואיטיים) להכניס שינויים מהירים כדי להתאים עצמם לסביבה המשתנה. למעשה, רוב המתחרים כלל לא עדים לשינוי שעבר העסק, שגולש לאוקיינוס כחול חדש, אלא רק אחרי שהצעד כבר נעשה, והעסק ביסס עצמו בזירה החדשה והמבטיחה.

בעוד שעסקים קטנים רבים עוסקים באסטרטגיות אוקיינוס אדום בפעילות העסקית שלהם (למשל: מיתוג ומיצוב, החשובים כשלעצמם), דווקא הם יכולים למצוא באסטרטגיית אוקיינוס כחול פתרון מקורי ואפקטיבי מאוד להתייעלות כלכלית ועסקית. יש בזה הגיון כמעט אינטואיטיבי: בשוק שבו כולם עושים בדיוק את אותם הדברים, מי שמתנהג לגמרי אחרת הוא שיש לו הסיכוי הגדול ביותר להצליח.

יתרון נוסף של גישת האוקיינוס הכחול נוגע ביכולת שלנו כיזמים ובעלי עסקים להגדיר את חוקי המשחק בעצמנו. כל עוד אנחנו פועלים בזירה ספציפית לפי אותם הכללים, אנחנו מחוייבים לאותן הוצאות והשקעות שמתחרים – לא פעם גדולים, חזקים ועשירים יותר מאיתנו – עושים בלי למצמץ. כיצד יכול בעל בית קפה קטן להתחרות בסניף ענק ומפואר של רשת חזקה שנפתח מולו? המשאבים העומדים לרשותו מצומצמים ונחותים ביחס לאלו של המתחרה, ולכאורה כל שנותר לו לעשות הוא רק לסגור את העסק וללקק את הפצעים.

ובכן, אומרים קים ומוברן, ההיפך הוא הנכון. דווקא מתקפות ישירות על עסקים יכולות לעודד אותם – כצעד בונה ומעצים – לשעוט קדימה ולפרוח. לצאת מהשאננות הרגילה והקיבעון המחשבתי, ולחפש חלופות יצירתיות. בית הקפה השכונתי הקטן יכול לנקוט בצעדים מתחום אסטרטגיית האוקיינוס הכחול כדי לשפר את מצבו: להציע ערך מוסף חדשני לקהל היעד שלו. הוא יכול להוסיף מנות חדשות ואקזוטיות, שרשת לא תוכל לייצר. הוא יכול להרחיב את שעות הפעילות שלו, כדי לפנות לקהלי יעד אחרים (למשל: להחליף את הפנייה לקהל "המשרדי" בפנייה לקהל אחר לגמרי, מחוץ לשעות העבודה הרגילות). הוא יכול להשתמש באסטרטגיות שיווק ומיתוג "מהדור הישן", ולהוסיף עטיפה חדשה לאותו המוצר, אך במקביל, להביא ערך מוסף אמיתי למשוואה. יחס אישי, אינטימיות, קשר ישיר עם צוות המקום, הטבחים וכיוצ"ב. במידה רבה, "מטבח פתוח" שכל כך אופייני למסעדות יוקרה בשנים האחרונות הוא חלק מאותה אסטרטגייה, שמביאה לקדמת הבמה משהו חדש שקודם נראה זר למציאות העסקית של עולם המסעדנות, והביא אל הפרונט את תהליך ההכנה של מזון – שעד אז נמצא הרחק מאחורי הקלעים.

כמה דגשים על אוקיינוס כחול והעסק הקטן שלכם

שיטת אוקיינוס כחול מתייחסת ללא-לקוחות יותר מאשר ללקוחות. זו נקודה קריטית ומרכזית, בעיניי. בעוד שיטות אחרות מדברות על הכרת קהל היעד הנוכחי שלנו, באוקיינוס כחול מתייחסים לכל מי שאינו הלקוח. אם אסטרטגיית מיפוי לקוחות רגילה תשאל "מי קהל היעד שלי" או "מי קונה את המוצרים שלי" (שאלות חשובות מאוד כשלעצמן) – הרי שכאן שואלים מי לא קהל היעד שלי. כאשר ארגונים מתמקדים בלקוחות הקיימים והגדלת מספרם, הם מפספסים את היתרון הגלום במציאת קהלי יעד חדשים לגמרי. בשיטת אוקיינוס כחול ניתן למצוא לקוחות חדשים בלי להוציא הון על שיווק ומכירות.

מחקר מתחרים חשוב – אך יש לעשות אותו בזהירות ולא להתקבע על התוצאות. אני רואה את זה פעם אחר פעם, בעסקים שאני מלווה. "נלמד מהמתחרים" או אפילו "נעתיק מהם" הוא משהו שחוזר על עצמו שוב ושוב. לפי גישת האוקיינוס הכחול, זו טעות שרק משמרת אותנו בעמדת נחיתות. עלינו לבצע מחקר מתחרים רק כנקודת מוצא לעבודה עמוקה יותר על העסק שלנו ועל קהלים חדשים. כאן עלינו לשאול את עצמנו שאלות כמו "מה המתחרים שלי לא עושים", או "מה המתחרים שלי מפספסים", ולזהות מכך תובנות ומסקנות מבדלות וחדשניות.

אוקיינוס כחול אינו מחייב יציאה מאיזור הנוחות או "ליבת הפעילות העסקית". אחת הפרשנויות המוטעות של האסטרטגיה הייתה שהעסק צריך לשנות כיוון לגמרי, לעשות משהו אחר וחדש. זה פשוט לא נכון. בעל בית הקפה לא חייב להפוך אותו לפיצריה, אלא דווקא להמשיך לפעול בתחום הפעילות המקורי שלו, לשמור את ליבת העסק, אך להרחיב אותה ולשנות את גישתו לגבי חדשנות ויצירתיות ולהעשיר את הקיים תוך זליגה לקהלים חדשים.

להשתמש באוקיינוס כחול לא אומר להיות בהכרח הראשון. עוד תפיסה שגויה היא שצריך להיות ראשונים בזירה, והיא מרחיקה עסקים רבים כשהם מזהים מתחרים שכבר פועלים במקום חדש ולא ממופה לגמרי. במהדורה החדשה מחדדים המחברים את הגישה שלהם ואומרים שזה ממש לא מחייב להיות הראשון. אוקיינוס כחול יכול להיות מקום שבו פועלות כמה ספינות דיג קטנות ובודדות. העיקר שלא יהיו בו משחתות ענק וציים של ספינות תאגידים. החדשנות, לדבריהם, היא קודם כל פנימית, בליבת העסק עצמו, ולא רק בקהלי היעד או זירות הפעילות.

חדשנות נובעת מתוך הקיים ולא מבטלת אותו או פוסלת אותו. הדור הראשון של חסידי אוקיינוס כחול מיהר לאמץ את החדשות כפשוטה, וראה בביטול את כל המערכות הכלכליות האחרות. זו שגיאה חמורה. במקום זה, יש להתמקד בשילוב – שהרי זו היצירתיות האמיתית: להשתמש בקיים, במוכר, במבוסס, במוכח, בידוע – כדי לבנות משהו חדש ומקורי. כעסקים קטנים אסור לנו לזנוח כלים "מסורתיים" כמו מיפוי קהלי יעד, ניתוח מתחרים, כלי תמחור ובקרה, אסטרטגיות פרסום ושיווק. אנחנו כן יכולים להיעזר בכלים אלו בדרך חדשה, להשתמש בנתונים שהם נותנים לנו בהתבוננות מקורית, וליצוק לתוכם תכנים חדשים ומקוריים.

אוקיינוס כחול לא בהכרח אומר להוריד מחירים אלא להעלות את הערך. ביקורת קשה על האסטרטגייה נגעה בסוגיית התמחור בה עסקו המחברים בהרחבה במהדורה המקורית. הם טענו שיש להעלות את הערך תוך הקטנת המחיר ללקוח. אך גישה זו הובנה שלא כהלכה: מה שהם טענו, ומחדדים במהדורה החדשה, הוא שיש להעלות את הערך ובכך להשפיע – באופן הוליסטי ומתמשך – על תפיסת המחיר. כאשר אנו מעשירים את היצע השירות שלנו או משפרים משמעותית את המוצר שלנו, הוא לא בר-השוואה לאחרים המצויים בשוק.

האוקיינוס הכחול שלי

אני יכול לתת כאן דוגמה אישית, על עצמי. בעוד שרוב היועצים העסקיים הפעילים בארץ משתמשים בשיטת תמחור (ועבודה) קבועה ומוכרת (למשל: תמחור שעתי או ריטיינר חודשי בעבור שעות ייעוץ/עבודה), בניתי מודלים שונים לגמרי שמאפשרים לי ללוות עסקים לפרקי זמן קצרים אך יעילים. אפילו הצעת המחיר שלי שונה מהותית מכל הצעה אחרת שתפגשו בשוק: היא תוכנית עבודה מלאה ומפורטת, הבנויה כחוברת בת 5-10 עמודים, ומוגשת ללקוח/מתעניין בחינם. הוא יכול לבחור ליישם אותה באופן עצמאי, או להיעזר בשירותיי.

הערך שאני מעניק ללקוח כבר בפנייתו הראשונה משפיע מאוד הן על אחוזי הסגירות שלי (נכון להיום כמעט 90% מהצעות המחיר/עבודה שלי מתקבלות, ויש לי רשימת המתנה של כחודשיים להתחלת עבודה) – וגם על שיטת העבודה שלי והתוצאות המוכחות בשטח, עם כל לקוח ולקוח. אני לא מציע "ייעוץ חד סטרי" (רעה חולה של יועצים שמסרבים לקחת אחריות על עבודתם, לדעתי האישית) אלא שותפות פעילה והפשלת שרוולים משותפת שלי, עם היזם, איתו אני עובד צמוד על פיתוח העסק שלו.

שיטת העבודה, צורת התמחור ויחסי הגומלין שנוצרים בתהליכי הליווי שלי, מאפשרים לי לוותר כמעט לחלוטין על אפיקי פרסום ושיווק, חוסכים לי זמן רב בגיוס לקוחות (הלקוחות מגיעים אלי ולא להיפך), ואת הזמן שזה מפנה לי אני יכול להקדיש ללקוחות שלי, שמקבלים שירות פרימיום שאינו בר-השוואה לשוק. יש לכך צד חיובי נוסף: מאחר ואני חוסך כסף רב בכך שאני לא צריך להשקיע בפרסום, אני יכול להוזיל את המחיר היחסי לכל לקוח ולקוח, כך שהצעת המחיר שלי אינה שונה – מהותית – ממחיריהם של יועצים באותה הליגה שבה אני פועל.

כך שאסטרטגיית אוקיינוס כחול אינה רק "תיאוריה כלכלית" או "גישה עסקית" אלא שיטת עבודה ברורה, מסודרת ומאוד אפקטיבית, שרלוונטית לעסקים קטנים ובינונים באותה מידה שהיא מתאימה לעסקים גדולים. אמנם הספר פונה לתאגידים עסקיים גדולים – וכך גם מקרי המבחן שהחוקרים מביאים בו – אך הוא בהחלט מהווה כלי עבודה יעיל גם עבור העסק הקטן. במידה רבה, דווקא עסקים קטנים, זריזים ויצירתיים, יכולים להפיק מהשיטה הזו את המיטב ולהשתמש בה כדי לשפר את הפעילות העסקית שלהם ולהפליג אל עבר אוקיינוס כחול משלהם.

"אסטרטגיית האוקיינוס הכחול",  וו. צ'אן קים ורנה מובורן, המהדורה החדשה. הוצאת "מטר", 2016. 

קרדיט תמונות: עטיפת הספר אוקיינוס כחול. צילום רקע: Dom Crossley, עיבוד מחשב, CC BY 2.0